Oli aika vuosia sitten, jolloin sallin stressin kuluttaa minua. Pudotan kasvot ensin sänkyyn ja heräsin seuraavana aamuna uusiin ahdistuksiin, jotka olivat kukoistaneet yön yli myöhäisillan sähköposteina muodossa, jonka minun sosiopaattisen entisen pomoani erotti. Tulkaa aamulla, seisoin useilla kupillisilla kahvia, kun lähetin lisää sähköposteja, hienosäädettyjä esitysluonnoksia, soitettuja pyyntöjä ja en ymmärtänyt ajavani ryhmääni hulluksi.

Muutaman kuukauden ajan katsoin täysin normaalien, poikkeuksellisen kirkkaiden ihmisten palavan. Katsoin heidän katsellen näyttöjä (useita puhelimia, työasemia, kannettavia tietokoneita), ja harvinaisina hetkinä, jolloin he vilkaisivat, huomasin heidän silmissään tyhjyyden. Kesti kauan, että huomasin, että tämä kaikki oli väärin - on eroa kovan työskentelyn ja maksujen maksamisen välillä sen verran, että itse pukeutua maahan. Kesti vielä kauemmin ymmärtääkseni, että olen osittain syyllinen. Olin ansainnut kunnioituksen 20 plus -suoraan raporttiini, ja he olettivat, että kiihkeä tahdini oli normaali, että oli välttämätöntä menettää osia itsestäsi kiihtyäksesi ja menestyäksesi. Jonkin aikaa he ovat saattaneet olla oikeassa - hankkin asiakkaita, kasvatin tuloja, tein kumppaniksi - mutta menestymiseni aiheuttivat kustannuksia myös terveydelle, hyvinvoinnille ja läsnäololle asiantuntevana, myötätuntoisena johtajana. Jokaisessa päivässä on rajoitetusti aikaa ja energiaa. Emme ole koneita - jossain vaiheessa jopa rohkeimmat valot vilkkuvat ja heiluttavat.

Ihmiset mallinevat käyttäytymisensä sinusta riippumatta siitä, ovatko he tietoisia siitä.

200-hengen toimistoa johtavan toimikauteni lopussa en voinut ajatella suoraan. Minulla ei enää ollut luovia ideoita; sen sijaan löysin kekseliäitä tapoja kierrättää ja palauttaa pahat. Pian aloin nähdä, että kerran kirkkaasti loistavat valot seurasivat esimerkkiä tai lähtivät yksinkertaisesti muille osastoille, muille töille.

Yksi suurimmista kokemuksista, jotka olen oppinut johtajana ja myöhemmin johtajana, on, että ihmiset mallinevat käyttäytymisensä sinusta riippumatta siitä, ovatko he tietoisia siitä. Urani viimeisen vuosikymmenen aikana olen ollut johtaja, josta on tullut johtaja. Olen siirtynyt harjoittelijoiden johtamisesta kasvaviin ja johtaviin monitoimitiimiin. Pyrkiessään vahvemmaksi johtajaksi olen lukenut kymmeniä johtamista ja johtamista koskevia artikkeleita (tämä Harvard Business Review -teos on erityinen suosikki), käynyt kursseilla ja työskennellyt henkilökohtaisen valmentajan kanssa. Olen myös tehnyt kaikki virheet. Olen pudonnut kasvoilleni ja kärsinyt kovaa 360 palautetta. Olen innoissani voidessani jakaa ajatuksiani siitä, mitä olen oppinut kaiken kautta.

Delegointi ja mikrotalous eivät ole hallinta

Johtaminen tarkoittaa motivaatiota, sitä, että annat joukkueesi loistaa, kun seisot takana, paistaen hehkua. Kyse on siitä, kuinka voit jättää huoneen, ottaa lomaa tai tilaa pois. Tiimisi menestyy poissa ollessasi, koska olet saanut heille valtuudet. Olet opastanut heitä kaikissa kriittisissä kohdissa, edellyttäen, että kaikki työkalut, joita he tarvitsevat ollakseen parhaassa roolissaan. Johtaminen ei oikeastaan ​​koske sinua; kyse on joukkueestasi. Olen usein sanonut, että voin tehdä minkä tahansa tehtävän, jonka asetit edessäni, mutta hallitseminen on vaikeaa. Koko tämän ajan kuluttua se haastaa minua edelleen. Johtamisessa on kyse ihmisistä, ja ihmisillä on tietyt taidot, omituisuudet sekä tunne- ja ammattilaukut. On pohdittava, kuinka hallita niitä yksilöllisesti ja tiimin yhteydessä. Minulle joukkueiden johtaminen muistuttaa minua orkesterista. Kollektiivisesti teemme kaunista musiikkia, mutta se on seurausta siitä, että jokainen soittaa sydämensä erillisissä osissa. Upea johtaja johtaa yksilöllisesti ja johtaa kollektiivisesti.

Mieti itse ryhmäsi opasta.

Hallinnassa ei tarkoiteta kaikkien tehtävien hallintaa tai siirtämistä. Projektien rahoittaminen ei ole johtoa, vaan merkitset vain ruudun. Kaikkien hallitseminen sanoo enemmän sinusta kuin joukkueestasi. Huomaa, kuinka mikronhallinnat eivät koskaan kasva ammatillisesti? Milloin heillä on aikaa oppia tekemään pomonsa tehtävä, kun he ovat kiireisiä suorien raporttiensa parissa? Haluan suoran raporttini olevan nälkäinen, haluavan työni. Palkkaan nälkäisiä ihmisiä, koska mitä enemmän kulutamme, sitä enemmän kasvamme. Joten pidä itsesi ryhmäsi oppaana. Jaa, mitä tiedät, ole avoin vastavuoroiselle mentoroinnille, anna tiimillesi tarvittavat työkalut roolissaan kasvamiseen (sekä tuntemuksen että ammatillisen kasvun näkökulmasta) ja paimenna heitä palautteella matkan varrella. Ja mikä tärkeintä, anna heidän loistaa, kun on heidän aika.

Antakaa heidän pudota ja pudota eteenpäin

Työskentelin aiemmin jonkun kanssa, joka oli hallitseva, hankaava perfektionisti. Hän oli mikrotekijä, joka haukkui joukkuettaan, jos he törmäsivät; heidän piti kestää hänen julkiset raivonsa. Hänen joukkueensa kärsi ikuisella kärjellä, ja rehellisesti sanottuna, se ei kasvanut. Me kaikki opimme selaamalla ensimmäisen kerran läpi ja ymmärtämällä sitten, että se ei ollut niin kauhea kuin luulimme olevan. Oppimme oppimalla laskemalla eteenpäin, näkemällä haasteen sen toteuttamiseen ja tunteen voimamme, että teimme sen hylyn kautta toiselle puolelle. Henkilökuntasi vahvistuu heidän räpylänsä ja palautteesi takia.

En koskaan hyppää heti pelastamaan. Säästän, kun joku on seisontapuolella. Säästän, kun en näe kuplia vuorella.

Tämä tulee esille esitysten aikana. Jos esittely on tiimin jäsenelle uutta, aloitan sisäisistä esityksistä, joten ryhmän jäsen saa harjoittelua "turvallisessa" ympäristössä (ts. Henkilöstön kokouksessa). Aloitamme jotain yksinkertaista - uutta tekniikkaa, artikkelia, joka herättää kiinnostusta. Kun ryhmän jäsen on asettanut muutaman sisäisen tunnin, tarjoan asiakasvalmennusta asiakasesittelyyn (diojen luominen, muistiinpanot, malliset esitykset). Tiimin jäsen tietää, että olen siellä tukena.

En kuitenkaan koskaan hyppää heti pelastamaan. Säästän, kun joku on seisontapuolella. Säästän, kun en näe kuplia vuorella. Luottakaa minuun, managerin vaikein asia on seurata joukkueen jättymistä harhailemassa, kun tiedät, että voit ottaa haltuunsa ja korjata sen, mutta älä tee sitä! Anna henkilön löytää oman tiensä. Anna muutaman lyönnin ennen kuin hypät sisään. Anna sitten palautetta, kun kokous on kuuma. Aloita kaikesta uskomattomasta työstä, jonka ryhmän jäsen teki, tunnusta mukana oleva rohkeus ja puhu sitten siitä, kuinka seuraava esitys voisi purkaa niin paljon vaikeammin. Aseta palaute ei siihen, mitä joukkueesi jäsen teki väärin, vaan siihen, kuinka henkilö voi loistaa kirkkaammin.

Mutta anna joukkueen jäsenten pudota. Anna heidän mustelmia. Kaikki leikkaukset ja raaput paranevat ajoissa.

Sinun tiesi ei välttämättä ole heidän tapa, ja se on kunnossa

Fakta: Sinun tapa ei ole ainoa tapa, eikä se välttämättä ole paras tapa. Egolla on hankala tapa hävittää visio. Se, että sinulla on enemmän vuosia vyön alla, ei tarkoita, että sinulla on aina oikeus tai oikeus minioihin. Näytä joukkueellesi lähestymistapa ja perustelut, mutta anna heidän haastaa se. Anna heidän kyseenalaistaa se, valita se toisistaan ​​ja koota uudelleen.

Anna joukkueen jäsenten tulkita mitä teet. Kannusta heitä keskustelemaan eri osastojen johtajien kanssa erilaisten lähestymistapojen ymmärtämiseksi. Kuinka voit innovoida tai soittaa parempaa musiikkia, kun kaikki soittavat samalla tavalla koko ajan? Luo henkinen vapaus rajojen keskellä. Anna joukkueellesi suojakaiteet, tiekartta ja anna heidän navigoida tiensä pisteestä A pisteeseen B. Anna sitten heille palautetta siitä, kuinka he ovat omaksuneet lähestymistavan, ja haasta lähestymistapaansa.

Ideana on, että kaikki oppivat eri tavalla. Jotkut ryhmän jäsenet ovat visuaalisia oppijoita, kun taas toiset ovat analyyttisempiä ja tarvitsevat tosiasioita, lukuja, kaavioita ja yksityiskohtia. Kirkas kiiltävä esine inspiroi toisia, kun taas toiset vetäytyvät rikkaampaan ja voimakkaampaan tarinankerrontaan. Tehokas johtaja paljastaa, mikä innostaa työntekijöitäsi, mikä motivoi heitä ja miten he haluavat tuottaa. Tarvitsevatko he yksin aikaa luodakseen vai menestyvätkö he joukkueessa?

Polkusi B: hen ei välttämättä ole sama kuin työntekijän, mutta ketä kiinnostaa?

Henkilökohtaisesti pidän vähäraskaisista esityksistä, joissa on vähän sanoja ja lihavoituja kuvia, koska olen enemmän vetänyt esiintyjän voimaa ja kaunopuheisuutta pikemminkin kuin kasaan dioja. Jos joukkueesi jäsen kuitenkin tarvitsee kaavioita tai sanoja, voit luoda tehokkaan esityksen tasapainottamalla tyylejä. Polkusi B: hen ei välttämättä ole sama kuin työntekijän, mutta ketä kiinnostaa? Sinun tehtäväsi on saada kaikki ryhmän jäsenet B: ään omalla tyylillään, omilla ehdoillaan, omalla tavallaan. Sinun tehtäväsi on olla heidän opas ja työkalujen, kokemuksen ja tiedon antaja.

Älä koskaan, Älä koskaan huuta ihmisiä

Älä heitä esineitä ihmisiin. Älä tule väkivaltaiseksi, ellet toimi itsepuolustuksessa tai joku lyö kissasi. (Tämä on erittäin pätevä syy hyökätä suora raportti, ja uskallan kenenkään HR: n olla eri mieltä. LAPSUT.) Raivoa ei tarvita koskaan. Kolmeosaista matkalaukkussarjaasi ei koskaan tarvitse viedä työpaikalle. Sillä on paikka siihen - sitä kutsutaan terapiaksi. On sanomattakin selvää, että kohtelet ihmisiä tavalla, jolla haluat saada kohtelun. Laajennat niin paljon armoa ja ystävällisyyttä kuin pystyt keräämään, jopa häpeällisen keskellä. Emme ole Sun Tzu -kauden aikana - toimisto ei ole paikka kuolevaisten taisteluille ja sodankäynnille.

Kaikki seuraavat sinua

Tiimisi mallinee käyttäytymisen pois sinusta, joten toimi oikein. Nauroin aiemmin julkkishaastatteluissa. Kuva tämä tuttu skenaario: Julkkikset saavat valtavan maineen lapsuuden aikana. Julkkislapsi laulaa kaikki tarttuvat kappaleet, dekonstruoi muotisuuntauksia ja väärät vaiheet ovat söpöjä gafeja. Lapsesta tulee väistämättä teini-ikäinen, joka kasvaa aikuiseksi, joka haluaa irtautua viattomuudesta ikään kuin se olisi vanhentunut vaatekappale. Julkkis kuluu nyt vähemmän, ja gaffeista tulee trendikkäitä aiheita. Haastatteluissa julkkis napsahtaa sanoen, että kuuluisat ihmiset ovat vain ihmisiä, jotka elävät elämäänsä, he eivät koskaan kysyneet roolimallin työtä. Vaikka tämä voi olla totta, vaikka jotkut saattavat välttää taakkaa joutua muokkaamaan muukalaisten elämää, tosiasia on, että kun ihmiset ihailevat sinua, he näkevät sinut roolimallina.

Työpaikka ei ole poikkeus. Hallitsetpa yhtä harjoittelijaa tai 40-ryhmää, ihmiset ottavat vinkkejä sinulta. Olet jatkuvasti valvonnassa. Tiimisi tarkkailee, kuinka olet vuorovaikutuksessa muiden ryhmän jäsenten lisäksi myös pomosi kanssa. He seuraavat, kun puhut asiakkaiden kanssa ja hallitset konflikteja, ja he yrittävät keksiä tapoja laittaa spin näkemykseen. Se on väistämätöntä, ja se on käyttäytyminen, joka johtuu lapsuudesta, vanhempamme ovat ensimmäisiä mallejamme. Vaikka muiden johtaminen on luultavasti vaikein osa työtäsi, se alkaa itsesi hallinnasta. Harvard Business Review -lehden artikkelista “Oletko hyvä pomo - vai hieno?”:

Johtaminen alkaa sinusta, koska kuka sinä olet henkilö, mitä ajattelet ja tunnet, uskomukset ja arvot, jotka ohjaavat toimintasi, ja etenkin miten yhdistät muihin, kaikki vaikuttaa ihmisiin, joihin sinun on vaikutettava. Joka päivä nämä ihmiset tutkivat jokaisen vuorovaikutuksen sinuun, jokaisen sanasi ja tekoosi paljastaaksesi aikeesi. He kysyvät itseltään: ”Voinko luottaa tähän ihmiseen?” Kuinka ahkera he työskentelevät, heidän henkilökohtaisen sitoutumisensa taso ja halukkuus hyväksyä vaikutusvaltasi riippuvat suurelta osin ominaisuuksista, joita he näkevät sinussa.

Muista itse heijastua

Kuuntele, tarkkaile ja ota palautetta tyylisi ja tehokkuutesi suhteen. Joka vuosineljännes arvioin epävirallisesti ja rehellisesti tehokkuutta johtajana. Kysyin itseltäni:

  1. Auttaako ryhmäni minua saavuttamaan tavoitteeni? Millä tavalla? Millä hinnalla? Kuinka voisin tehdä polun tavoitteidemme helpommaksi, tehokkaammaksi? Kutsunko palautetta? Käytänkö sitä?
  2. Näyttääkö ryhmän jäsenet olevan tyytyväisiä työhönsä? Tarkastelenko heidän kanssaan usein kysyttävää heidän työmäärästä ja kaistanleveydestä? Jos he kamppailevat, annanko heille työkalut, joita he tarvitsevat menestyäkseen? Ovatko he viittaavia työntekijöitä (paras merkki siitä, että ihmiset pitävät työpaikoistaan)? Onko heillä elämää työn ulkopuolella ja puhuvatko he siitä? Yksi tehokkaimmista työhaastattelukysymyksistä, joita ystäväni Ellen mainitsi minulle lounaalla, oli: “Voitko kertoa minulle työntekijöidesi harrastuksista?” Jos johtaja ei tiedä, onko heidän joukkueessaan / miten heidän nauttia elämästä, se on ongelma.
  3. Olenko alkanut nähdä huolestuttavia suuntauksia? Työskentelevätkö työntekijät pidempää työaikaa? Naksahtaako he ihmisille kokouksissa? Kuinka olen onnistunut itsessäni samassa aikataulussa?

Suorita tämä arvio ja kutsu 360 palautetta (muodollisesti tai nimettömästi). Osoita, että kunnioitat joukkueen palautetta käyttämällä sitä suunnitellaksesi, kuinka tulet tehokkaammaksi roolissasi.

Onneksi minulla oli mentori, joka antoi minulle palautetta hallintityylistäni. Joka. Yksittäinen. Päivä. Aluksi minua ärsytti, mutta sitten tajusin, että hänen ohjauksensa oli lahja - hän vei aikaansa aikataulustaan ​​tehdäkseni minusta paremman johtajan ja rakentavan minut kykeneväksi johtajaksi. Jälkikäteen olen kiitollinen kaikista ajoista, jolloin hän veti minut toimistolleen kertoa minulle, kuinka olisin voinut käsitellä tilannetta toisin (käännös: parempi).

Mikä johtaa minut seuraavaan kohtaan: Olemme ihmisiä. Me teemme virheitä. Joskus olemme väsyneitä; meidän on tehtävä ihmisiä, jotka tyhjentävät elämän kehostamme, ja annamme stressin vaikuttaa siihen, kuinka kohtelemme toisia. Joskus emme toimi oikein. Ja se on kunnossa. Niin kauan kuin tunnustat, opit ja muokkaat.

Ylläpito on yhtä kriittinen kuin ylläpito

Joskus et toimi oikein ja sinun on ilmoitettava joukkueellesi siitä julkisesti. Ole avoin palautteelle ja muutokselle. Olin kerran tapaamisessa suoran mietinnön kanssa, jolla oli tapansa sulkea muiden ryhmän jäsenten maksut, kun hän tunsi heidän olevan väärässä. Soitetaan hänelle Sarah. Muistan toisen arkaisen tiimin jäsenen (kutsutaan häntä Cathyksi), joka tarjosi mielipiteen aiheesta. (Olin niin iloinen, että Cathy puhui vihdoin! Ohjaukseni toimi!) Sarah, jolla ei ollut ongelmaa antaa Cathylle tietää, että hän oli väärässä, katkaisi panoksensa lyhyeksi. Olin vilkas. Vastauksena käytin auktoriteettani napsahtamalla Saaraa, ja koko joukkue hiljeni. Tällä hetkellä tajusin olevani väärässä ja uskon, että joukkue teki myös.

Tunnin sisällä lähestyin Saaraa kokoushuoneessa ja pyysin anteeksi. Hän purskahti kyyneleisiin ja sanoi, että kiinnitys ei ollut kunnossa, ja myönsin, että se ei ollut. Selitin, että Cathy tunsi todennäköisesti samalla tavalla, kun oli kokenut pienemmässä mittakaavassa sen, mitä Saara oli juuri kokenut. Me kaikki ansaitsemme tulla kuulluiksi ja kunnioitettaviksi, vaikka olisimmekin väärässä. Meidän on toimittava armon paikasta, kun kohtelemme toisia.

Näytä ihmisille, että yrität muuttaa käyttäytymistäsi tapahtuman seurauksena.

Myöhemmin pyysin anteeksi ryhmältä seurantakokouksessa. Huomautin, että Sarahiin kiinnittämiseni ei ollut sopiva tapa käsitellä turhautumista. Kokouksen jälkeen Sarah otti minuun yhteyttä ja kertoi, että hän oli pyytänyt anteeksi yksityisesti Cathyltä. Jatkossakin molemmat muutimme käyttäytymistämme antamalla tiimin jäsenille mahdollisuuden osallistua keskeytyksettä, ja kehysimme palautteen tapaksi rakentaa panosta, sen sijaan että heikentäisimme panosta: ”Se on loistava idea! Oletko miettinyt, kuinka voimme lisätä X: n Y: hen? ”

Vain siltä varalta, että joudut koskaan vastaavaan ahdinkoon, suosittelen käsittelemään sitä seuraavasti:

  1. Vahvista virheesi joko omalla itsetuntemuksellasi, suorituskykyarvioinneilla tai tiimilläsi olevalla paikalla antamalla palautteella (jos olet luonut tämän luottamuksen). Älä kiirehdi puolustautumiseen, poistamaan jonkun toisen tunteiden paikkansapitävyyttä. Ymmärrä, että sanottu tai tekemäsi on satuttanut, hämmentynyt tai häirinnyt jotakuta.
  2. Opi miten voit parantaa tilannetta. Joskus se on niin yksinkertaista kuin anteeksipyyntö tai palautekutsu.
  3. Muokkaa käyttäytymistäsi tapahtuman seurauksena. Joskus suurimmat kliseet soivat totuudenmukaisimmin: Toiminnot puhuvat äänekkäämmin kuin sanat. Näytä ihmisille, että yrität muuttaa käyttäytymistäsi tapahtuman seurauksena. Minun on myös sanottava, että anteeksipyyntö tai virheen myöntäminen eivät ole merkkejä heikkoudesta. Omien virheiden tunnustaminen tarkoittaa pikemminkin sitä, että olet inhimillinen, erehtyvä ja välität tarpeesi ympärilläsi olevista ihmisistä mukautuaksesi rakentavaan palautteeseen. Älä valkoista ja huononna tapahtumia tai saa puolustautumaan, koska takaa, että yksi tapaus tulee osaksi huonoa käyttäytymistä. Ja tiedät kuka häviää? Sinä ja joukkueesi. Joten laita itsellesi ego ja kuuntele ja oppi virheistäsi.

Tilaa uutiskirjeeni.